通常说来，今天对技术投入资金，日后业务便有机会获取预期效益。在向前迈步和止步不前之间做出抉择十分不易。或许你正为今天是否进行投资而举棋不定，想手中握有足够的资金，也希望未来能获取更大效益。企业应该如何以客观分析的方式对技术投资的时机进行评估，从而做出正确抉择呢？

帮助各企业回答本问题的重要工具叫做商业案例分析(BCA)。它是一种由项目经理或分析师完成的财务评估，能在满足股东最大利益的情况下帮助企业对投资计划作出明智的决定。

商业案例分析的形式通常为成本效益分析(CBA)，或投资回报(ROI)分析。成本效益分析是对重大业务决定在目前和未来产生的资本流入与流出的描述，总结成本效益分析的关键财务指标能帮助企业正确决定是否投入资金，或在数个竞争项目中选出前景最优的项目。下文中将交替使用商业案例分析、成本效益分析和投资回报分析等术语。

寻求在资金部署方面做出明智决定，特别是处于有限资源限制下的企业，常常采用商业案例分析法。假如一家企业无法对所有感兴趣的项目进行投资，那么商业案例分析便是帮助它在力所能及范围能做出明智投资决定的透明工具。

生成商业案例分析，并获取投资回报等关键财务指标十分有帮助，它能降低浪费稀有财务和人力资源的风险。强烈建议投入时间和精力对计划项目进行彻底的评估。本文将对生成有效商业案例分析的步骤提供具体指导。

为何要生成商业案例分析？

在动态企业环境下，对市场的反应速度至关重要，因此项目经理可能认为生成商业案例分析来支持技术投资耗时费力。而假如有问题亟需解决，有机会亟需把握，又为何不立刻将资源投入该工作中呢？

其中一个原因是为了确保用于实现这些目标而投入的资源能与相遇所带来的效益相称。结果同样可能避免产生$1,000,000的花费。而若需$2,000,000建立设施才能实现目标，则没有避免的必要。

更普遍的是，企业通常处于资本或资源受限模式下。若一家企业面临数个投资机遇却不具备充足的资金、技术或管理资源来一一投资，它该如何自信的决定哪一项投资才能为股东谋取最大回报？没有商业案例分析，企业只能随意选择，甚至选择得势经理的面子工程。

一份准确、透明且保守的商业案例分析能为讨论考虑中的投资机遇提供良好的起点。商业案例分析由数个关键财务指标归纳而成，以中立且理性的比较为基础对机遇进行评估。根据这种概念，管理层便极有可能以股东的最大利益为出发点做出理性的投资决定。

生成商业案例分析的反对意见

企业或个人不愿花费精力计算ROI和其他财务指标的原因有许多，两种常见的反对意见如下：

反对意见 #1：生成商业案例并计算财务指标耗时费力。

回应：生成行之有效且面面俱到的商业案例分析的确需要精力和专门技术。但相较于在欠考虑的项目上浪费资源，生成成本效益分析的花费则变得十分有必要。根据上述分析，企业或预算部门可能在商业案例分析中强加了规模达标要求，即：只有预期成本达到一定门槛的项目才需要进行商业案例分析。

反对意见 #2：商业案例就如作弊一般。

回应：商业案例分析的结果确实可能受到其作者有意或无意的歪曲。特别是当项目需要得到批准时，商业案例分析的作者时常会有意得出良好的结果；假设获批项目能为项目经理带来更大影响，额外的报酬和更稳定的地位，他更是具备了夸大预期效益并减少预期成本的动机。商业案例分析本质上对其结果就十分敏感，因此纵使仅对一两个细节作出调整，都会产生巨大影响。

为将这种风险降至最低，建议对各商业案例分析都采用企业认可的模板，审核见到结果改动前不可轻易调整重要假设条件。建议在这些模板中突出关键假设条件区域，并要求所有推测都具备详实的证明文件。从而有助于项目经理在与财务决策者的书信和/或现场会议中对其商业案例分析进行辩护。最终便能根据商业案例分析的结果预测如何继续做出决定，这样的分析不仅达到了要求的ROI门槛，它也始终是透明而保守的。

最后，企业也可考虑雇用公正的第三方来生成计划项目的商业案例分析。第三方不具备任何动机虚构推测，这便避免了作弊问题。这种方式还能额外获得企业缺乏的BAC专门技术。

生成商业案例分析

如上文所说，商业案例分析是项目经理证明计划项目值得企业投入资源和精力的重要工具。生成商业案例分析是一个反复的过程，详实完善的分析很少是没有经历数次大幅改动而一次性审核通过的。

商业案例在每次重复改动中通常经历的四个步骤是： 1. 预测效益2. 预计成本3. 图解效益和成本预测 4. 计算关键财务指标

下面来逐一看看这些步骤：

1.预测效益

通常是最困难的一步。要预测效益，则需了解现状和计划的未来状态，然后在差值间分配财务价值。该步骤的关键因素还包括数据收集和过程图解。

通过简化的示例（用小规模的美元和数值来增加简易程度），思考虚构企业AgileCorp准备购买下一代设计软件。项目经理认为购买软件企业便能实现两大效益：软件能使AgileCorp减少生产主要产品所需的人工时间；软件能使企业向市场投放全新的产品。项目经理希望证实项目确实能保证股东的利益。因此他开始进行商业案例分析。

项目经理收集了现有人员水平和人工费率，并预测出了第一个效益带来的价值（表1）。为计算第二个效益，项目经理对企业在未来五年销售新产品的数量进行了估计，从而定义了预计每件商品获取的净收入（总收入商品卖出价格）（表2）

表2：计算通过投资而投入市场的新产品增加的收入。

2. 预计成本

通常预计成本比预测效益简单明了。假设项目为技术投资，供应商一般会提供完整的技术引进和日常维护成本预算。

表3：预计投资相关成本

为确保详实，成本预测应包含除引进成本之外产生的一切内部成本。在AgileCorp案例中，应考虑操作和维护软件产生的人力时间。项目经理计算的成本如表3所示。

3.图解效益和成本预测

预测出效益和成本后，在单视图中根据时间将它们对齐：通常为成本-效益分析。使用上述计算得出的值，成本-效益分析如下表4、5、6所示。

表4、5、6：成本-效益分析。

表6中每年净效益是本阶段中的重要结果。它向项目经理或分析师准确的说明了该项目预期的净现金流，以及企业预期收入或分散现金流的时间节点。这些值能使分析师决定用于评估项目的关键财务指标，并做出投入/不投入的决定。

4.计算关键财务指标

生成商业案例的下一步骤便是计算关键财务指标。最简单的方法便是利用表格中显示的基础运算和推算。

净效益总和或净效益即所有计算得出的每年净效益的和。将0至5年每年净效益值相加，得出净效益总和$19,250。换句话说，若无论资金何时分散或收回，企业视美元价值一致，且假设所有效益和成本推算都准确可信，则AgileCorp除去项目投入成本，将在5年后赚取$19,250。基于此，便能得出该投资可行的初步结论。

关键财务指标

企业用于评估计划投资的财务指标很多。下面介绍如何获取指标的价值，并对它们的优势和不足之处进行分析。

投资回报

最常用的一个财务指标即为投资回报，或ROI。总效益总成本ROI =总成本

净效益总和或总效益减总成本经计算得出为：$19,250。投资寿命周期中的总成本为$195,250。因此ROI=$19,250/$195,250 = 9.9%。这一结果可能比预期值要低，但也不容小觑。根据该指标，企业能在5年时间内从投资中获的9.9%的回报。若企业管理层认为5年9.9%的回报可接受，他们便认为该投资切实可行（除非占用相同资源的竞争项目预期回报更高）。

对企业项目管理或财务部而言，期望ROI反应出直观、以投资为基础的因素，有助于决定是否进行投资。假设企业希望从总投资中获得40%以上的回报，则可简单通过将期望ROI设定至40%以上。

需注意的是，ROI方法也有缺点，它无法提供回报美元价值的比例观念。9.9%既可表示投入$100也可表示投入$100,000,000的回报。ROI也未将货币的时间价值(TVM)考虑在内，它将未来支付或收回的美元与当前的美元视为相同价值。下述指标即对这些问题进行了探讨。

净现值

净现值或NPV对企业计划投资的价值进行了评估，反映出货币的时间价值。它以美元形式（或任何货币形式）进行表示，而非ROI的百分比成本表示法。它是贴现现金流分析中最常用和最具意义的结果，在这种分析中，成本收益分析的净现金流转化（贴现）为美元现值。

表7：根据效益和成本预测，除去项目投入AgileCorp将在5年内赚取$19,250。

我们认为，单个看来，净现值是决定考虑是否投资的技术或其它项目最重要的指标。NPV指标对资本受限企业的帮助尤其明显。假如某企业面临数个投资机遇，但只能对其中一个或少数一两个进行投资，比较各投资的预计NPV即为有效比较不同类型项目的简单手段。

上文说到项目经理估计AgileCorp除开购买软件的成本，将取得$19,250预期效益。乍一看对该软件的投资是可行的，但净效益累加值并未将货币的时间价值考虑在内。软件寿命周期中赚取的美元与今天投入的美元被错误地认定为处于同一价值基础上。企业通常将当前手中资金的价值看得比未来收益资金的价值更高，为了公正的评估所有现金流，分析师必须对未来现金流进行调整。

分析师采用停止投资率，又称资金成本或贴现率来决定NPV。尽管企业不尽相同且对投资风险的认知各异，他们通常采用的停止投资率默认值均为10%。（相较于风险小的投资，风险更大的投资采用的比率更高，从而减少NPV，反映结果更大的可变性。）

以10%的停止投资率为例，项目经理用效益减成本的差，第一年除以1.10，第二年除以1.21(1.10 X 1.10)，第三年除以1.33 (1.10 X 1.10 X 1.10)，以此类推的方式来利用停止投资率。本案例中，决定NPV的贴现净效益的和如表8所示。

表8：净现值（NPV）是贴现净效益之和。

该案例中，预期NPV或净效益总和反映出计划投资货币的时间价值为负$16,879，而非$19,250。预估NPV<0的计划项目则定义为失败的投资。

用Excel功能也能快捷计算出NPV。但须确保从NPV自带功能参数中减去第0年的初期投资。第0年现金流已计入目前货币中，因此现值美元无需贴现。

回收期

回收期指现金开始流出至累计效益永久超过累计成本之间预计的时间。在AgileCorp案例中，回收期则在第4年末和第5年末之间，净效益累加值变负为正时（若项目经理以月而非以年为预测基础，则能得出更准确的预估值。）尽管时间价值计算也可行，回收期通常以名义美元计算。

表9：净效益累加值变负为正时，回收期开始（本案例中开始于第5年）。

由于现金资源有限或其它原因，除非回收期小于一年，否则许多企业都不会考虑对该项目进行投资。而财力雄厚的企业则有意投资回收期长，但ROI或NPV特别优异的项目。

回收期是需要迅速收回资金的企业考量项目可行性的重要指标。

其它财务指标

其它用于评估企业潜在投资的财务指标有：

内部回报率

内部回报率或IRR，是为达到NPV=0所需使用的指标。内部回报率越高越好。若某项目内部回报率为40%，说明为达到相似的回报率，应寻求年回报率为40%的投资。IRR通过反复实验计算得出，不断测试增大停止投资率，直至结果为NPV=0.建议采用Excel功能或财务计算器计算IRR。在AgileCorp案例中，IRR为4.76%.

若现金流方向无规律，则可能无法计算出IRR，或得出多个IRR值（比如，投资寿命周期单一时间内并非长期由负变正）。正如ROI，IRR也无法提供计划投资美元价值的比例观念。鉴于上述原因，NPV指标通常比IRR指标更加有效。

现值指数

现值指数（PI）的计算公式如下

PI值越高，预期越好。PI1的项目即为值得投资项目。在AgileCorp案例中，未来现金流现值（除开第0年的花费）为$98,121，因此$98,121/$115,000=85%，85%小于1，PI说明该项目不适宜投资。

经济附加值

经济附加值是Stern Stewart及其公司提出的资本预算和投资指标。与其它关键财务指标一样，它同样旨在确保股东的资金始终投入最具前景的投资项目。它利用经济利润的概念，投资开支受收益所累时，企业则应将此开支投入其他方面进行盈利。

就提出它的企业而言，EVA是税后净营业利润(NOPAT)与投入资金机会成本之间的差。机会成本由加权平均资本成本(WACC)和资金量决定。

换言之，EVA表示净利润减去与投入大小成比例的资本支出。经济附加值孕育了一个微妙的等级，它能通过随日期增加或减小的值动态改变流出金额。WACC并非保持不变，Stern Stewart不仅成功运用EVA对项目投资可行性进行了分析，还定义了企业如何在满足最大收益的情况下，将资本分配于前景良好的各业务中。

利用财务指标

任何上文讨论的财务指标都无法成为解决所有项目相关问题的灵丹妙药。财务决策者仅寻求可投资项目相关的一两个不完善指标，且并未能最大化考虑股东的回报。进行主要技术投资前，最好的办法是将多个指标考虑在内。为做出最明智的决定，建议至少计算NPV,ROI和回收期。

处于资本首先运营环境下的企业更应考虑多个财务指标。可能存在多个对企业产生资本回报的技术投资项目。考虑从多个机遇中进行选择时，最好的办法就是在单视图中将几个项目相关的关键财务指标列成一排，一目了然的进行比较。（表10）

表10：同时考虑多个机遇时，在单视图中采用各项目相关的一系列关键财务指标十分有用。

在该范例中，项目D预期净效益、NPV、ROI和PI最高。另一方面，它的前期成本位列第二，回报期倒数第二且认知风险最高。尽管该项目NPV优异，对风险持保守态度的企业仍不会选择该项目。由于其NPV和ROI最低，前期成本和风险又较高，项目C也被拒之门外。

剩下的三个项目中，由于中等的NPV，较高的ROI和最短的回收期，项目E可视为最佳的投资选择。但由于各企业特定的财务优先因素不同，还须进一步进行内部辩论。有些企业具备投资所有或多个考虑项目的实力，这种情况下便可选择几个项目组合进行考虑，在不超过可用预算的条件下实现最大NPV。

以视图方式用多个元素表示各个可投资项目非常有用，如图1所示。

该案例中，项目5的NPV相对较高而预期成本相对较低，且风险也最小。它是许多企业投资的最佳选择。而偏好风险的企业可能会考虑项目6，虽然它的风险最高，预期成本排行第2，但NPV也最高。项目1的预期NPV最低，风险名列第2，预期成本最高，是最不适合的投资项目。

图1：以视图方式表达各可投资项目有助于做出最佳选择。

有效商业案例分析的策略

生成并展示有效的商业案例分析的一般策略如下：

1.对一切预测和假设采取保守态度

保守精神包括预测可能产生的最高成本和最低效益。无论保守具备怎样的说服力，商业案例分析应产生有效的财务指标。若商业案例分析依赖过分乐观的假设，则疑点重重，经不起深入推敲。

过分乐观的预测降低了分析师的可信度，财务把关人拒绝成本效益分析的最好办法则是称其预测过于乐观。

防止过度乐观预测的方法之一是，确保分析完整，尤其是已涵盖了所有可能的成本。假设某商业案例分析未算入内部开发或维护成本，则很明显它未能提供详实的情况说明。

除非CBA清楚说明整个分析过程中都采用了保守假设，否则保守态度并非分析师的优点。下一条建议专门对此进行介绍。

2.使假设和计算透明化

若审查员无法轻易确认商业案例分析中的假设是如何形成，或计算是如何推导得出的，则可能认为该分析保守性不强。

即使审核员未产生这种想法，模棱两可也使得项目变得自说自话。最好的解决办法即是大方的标注出成本效益分析的依据、假设和计算，如表12所示.

Caption：表11：最差做法：并未给出如何节省人力的详细原因。

Caption：表12：最佳做法：完善假设和预测的细节。

若分析师已对先前相似项目（如上文讨论）进行了实施后分析，那么也可有效利用该项目的结果。比如，先前项目降低了人力时间的20%，分析师则可用于本项目中进行参考。出于证明文件透明化的考虑，现有项目中保守估计人力时间将降低15%。

3. 重复商业案例分析

根据最初评估，分析师难以充分理解当前环境，预计环境和不可预见费用与紧急状态，因此无法生成有效的商业案例分析。分析师常在各种情形下与一线员工、技术供应商、该领域专家及管理部门共同审核结果，并根据他们反馈和意见不断完善分析。

经过不断重复，商业案例分析变得越发完整、详实、透明和保守，最终完善的文件成为能做出有效改变的准确而经得起推敲的工具。

透明度在此处也扮演着重要角色。审核商业案例时，若该领域专家证实不稳定设备需要每月额外耗时10小时进行维护，则未来重复案例中也应注明该信息。

商业案例分析经过数次修正后，在递交财务把关人之前最好获得所有股东的审阅和批准。通常分析师呈递给决策者的机会只有一次。因此建议提前获取所有其它利益方的支持。

4.实施后结果

商业案例过程中最易遗忘的是追踪实际项目结果和财务影响。很少完成这项工作也算情有可原。在繁忙的工作环境下，分析师通常不对先前批准项目的结果进行跟踪便直接着手于下一个项目评估。不幸的是，实施后追踪能在两个重要方面给予分析师帮助：首先，通过追踪实际结果，分析师能得知自己制定的最初预测的准确程度。分析师能根据这些结果对自身商业案例分析的方式方法进行改善。因而商业案例分析将比之前的更加实际和可靠。

其次，追踪项目成果使分析师能更加有效的捍卫未来分析中用到的假设。例如，假设实施数年的项目A在过去每年皆省电5%，分析师在文件中记录这一令人信服的事实，可在日后的分析中加以利用。

在项目B中一旦有人疑惑为何分析师得出未来电力使用可降低5%时，分析师即可根据之前的经验提出有说服力的证据。当作者参考实际案例时，假设便建立在可靠证据而非猜想之上。

花时间生成商业案例分析能帮助企业将资金集中投入最可能产生巨大有利影响的项目上。

值得努力

鉴于上文讨论的各种原因，十分有必要付出时间和精力生成大型技术投资的商业案例分析。企业如果能付出时间严格分析机遇，最终能最大化利用有限资源，集中资金投入最可能带来巨大影响的项目。商业案例分析是帮助达成这一结果的重要工具。对于内部不具备生成成本效益分析专家，或具备专家但不愿其分散注意力进行分析的企业，可寻求第三方咨询师提供此类的专业核心服务。事实上，启用第三方资源的特定优势在于：合同约束的分析师不太可能作弊来达到理想结果。此外，第三方还能运用该企业或其它企业类似项目中的经验进行分析。

Alex Corman 是财务咨询服务Technology Finance Partners公司的一员，提供投资工具和分析即为其业务的一部分。